Николай Прянишников поднял «Билайн» со 100 миллионов до 8 миллиардов долларов, удвоил показатели российского Microsoft и вывел сеть World Class с 50 до 110 клубов. Сегодня он работает в «Астрагрупп» и растит семерых детей. Разговор с ним для шоу «Игроки» вел Владимир Кривов, полная версия беседы доступна на Рутуб-канале шоу.
Ставка снижается, работать можно
Владимир Кривов: На форумах бизнес меньше интересуется маркетингом и больше – выживанием. Кредиты дорогие, НДС давит, и многим проще закрыться и жить на процент с депозита. Как быть?
Николай Прянишников: Мы прожили цикл высоких ставок, и сегодня ставка Банка России снизилась до 15%, а дальше она должна падать. Период тяжелый, кредитоваться сложно, но руки опускать не стоит. Нужно затянуть пояса и продолжать работать, потому что потенциал для бизнеса остался.
Владимир Кривов: Насколько справедливо, что государство залезает в карман предпринимателям ради своих расходов?
Николай Прянишников: Повышение налогов всегда болезненно, но не драматично: в два раза их не подняли. Когда я руководил российским Microsoft, мы сравнивали налоговые режимы разных стран, и российский оказался одним из лучших в мире. Экономика тяжелая из-за больших госрасходов, которые нужно финансировать, но бизнес вести можно.
Смотрите также интервью в подкасте Владимира Кривова:
- Андрей Свинцов изгнание из ЛДПР: зачем нагружают бизнес
- Промышленник Сергей Лекторович: бирюзовый бизнес – яд для России
- Маркетолог Анна Сорокина раскрыла главную ошибку бизнеса в России
Три опоры для малого бизнеса
Владимир Кривов: Три вещи, которые нужно сделать прямо сейчас представителю малого бизнеса?
Николай Прянишников: Первое – работа на клиента: если ты даешь ему ценность, он заплатит, пусть чуть меньше или позже, и маржа просядет, но бизнес сохранится. Второе – расходы: пояса затягиваются везде, где можно и нельзя, резервы для экономии есть всегда. Третье – cash is the king: в кризис жесткий контроль движения денежных средств и каждой выплаты становится важнейшим принципом.
Кубики важнее забытого абонемента
Владимир Кривов: Бытует мнение, что для фитнес-клуба идеальный клиент – тот, кто купил абонемент и не ходит. Вы с этим спорите.
Николай Прянишников: Люди платят за сервис, который повышает качество жизни, и миф о «непреходящем» клиенте я оспаривал постоянно. Лучший клиент для нас тот, кто тренируется, берет тренера, пользуется дополнительными услугами и в итоге хорошо выглядит. У него кубики на животе и счастливая жизнь, и он приводит к нам жену, детей и родителей.
Владимир Кривов: Знакомый увеличил прибыль зала, продавая абонементы тем, кто обещает начать с понедельника и пропадает. Легкие деньги. В чем подвох?
Николай Прянишников: Путь легких денег ведет к разорению. Ты получил сумму, а клиент не продлится и не принесет постоянный доход. Цель – клиент на 5-10 лет, который приведет знакомых и создаст репутацию. Деньги от одного забытого абонемента вы быстро потратите, а дальше стратегия становится опасной.
Премиум без демпинга
Владимир Кривов: Сеть World Class выросла у вас с 50 до 110 клубов. В чем секрет скачка?
Николай Прянишников: Стратегия – лидерство в премиум-сегменте без распыления на масс-маркет, а внутри сегмента мы развели форматы: люкс, премиум, World Class Light и UFC Gym. Разделение форматов позволило охватить Москву, регионы и выйти в девять стран, и экспансия была вдумчивой по возврату денег.
Владимир Кривов: В Тольятти клуб с дизайном и спа хочет снизить цену любой ценой и получает перегруз и сомнительный контингент. Что делать клубу, который делает ставку на демпинг?
Николай Прянишников: Считать, что все решает цена, – большая ошибка, а бесконечное снижение – тупик и ловушка: контингент становится хуже, а клуб перегружается и теряет качество. Сначала нужно определить свой сегмент и конкурентные преимущества, а акции проводить в рамках выбранного позиционирования.
Коробочка за 49 долларов
Владимир Кривов: Были в карьере маркетинговые ходы, которые взорвали рынок?
Николай Прянишников: В «Билайне» мы запустили эпоху массового рынка – «коробочку за 49 долларов». Раньше сотовая связь была привилегией богатых, и в России было 100-200 тысяч элитных клиентов. Мы изучили западный опыт, поняли, что пора выходить в массы, и я снизил цену вопреки мнению финансистов, которые не верили в окупаемость. Телефон упаковали в коробку и вывели из специализированных салонов в широкую торговую сеть.
Владимир Кривов: Вас обвиняли, что вы демпингуете и ломаете рынок.
Николай Прянишников: Рынок мы расширяли, ломать его не было смысла: цену снизили на 30%, а объем вырос в 5 раз, и экономика была прекрасной. Финансисты боялись, потому что не верили в подобный массовый спрос. Расчет оправдался, продажи взлетели, и я видел студентов в очереди за коробочкой. В итоге рынок сотовой связи в России стал одним из самых здоровых в мире за счет доступности и конкуренции нескольких операторов.
Четыре оператора без сговора
Владимир Кривов: У МТС, «Мегафона» и «Билайна» – картельный сговор? Кажется, что выбор иллюзорный: акционеры одни и те же, тарифы почти одинаковые.
Николай Прянишников: При двух игроках цены можно держать высокими, но с появлением третьего договориться уже невозможно: у каждого свои KPI по доле рынка и прибыли, и кто-то один снижает цену, запуская реальную конкуренцию. При четырех игроках сговор технически исключен, потому что каждому нужно окупать гигантские инвестиции в сети. Четыре оператора – оптимум: будь их пять, никто не окупил бы затраты, и все бы разорились. Сегодня рынок зрелый, поэтому тарифы похожи: так работает здоровая, зрелая модель телекома.
Владимир Кривов: Зачем Олег Тиньков заходил в зону сотовых операторов, если проект в итоге закрылся?
Николай Прянишников: Ход был чисто маркетинговым: оператора с нуля Тиньков не строил, его проект работал как MVNO, виртуальный оператор поверх чужих сетей.
(Олег Тиньков признан иноагентом в РФ.)
Экосистема вместо беготни по вендорам
Владимир Кривов: Сбер, Amazon давно выросли до экосистем, продающих образ жизни. Вы верите в подобную модель?
Николай Прянишников: Экосистема – рабочий концепт, и в «Астрагрупп» мы строим экосистему продуктов, чтобы все элементы работали друг с другом. Клиенту не нужно бегать по вендорам и уточнять детали обновлений, по подписке он получает готовый стек решений, и подписка выгодна и компании, и клиенту. Проблема начинается, когда игроки злоупотребляют положением через нечеткие подписки или некорректные списания, и здесь нужно оставаться ориентированным на клиента.
От пиратского Windows к ценности для клиента
Владимир Кривов: Microsoft – гигант с неизбежной бюрократией. Как вам удалось удвоить показатели в России?
Николай Прянишников: Когда я пришел, рост шел от антипиратской деятельности – продавали Windows и Office. Мы перестроили работу и начали давать заказчикам ценность через комплексные, взаимоувязанные решения, а клиент получал рост производительности труда от работы с Microsoft. Отсюда пошел решающий рост.
187 релизов и соседний этаж
Владимир Кривов: После ухода иностранных компаний «Астра» фактически замещает их софт. Вы работаете на гигантов или на всех подряд?
Николай Прянишников: Мы делаем инфраструктурный софт, который нужен всем: операционные системы, виртуализацию, базы данных. Наша ОС стоит на большинстве компьютеров в госструктурах, среди заказчиков банки и госсектор, а до малого бизнеса решения дойдут позже. Нормативы по критической инфраструктуре есть, но эффективность все равно приходится доказывать деньгами: тендеры идут постоянно, мы даем скидки и побеждаем в конкуренции, а сотрудники проводят около 300 пилотов ежегодно, чтобы на деле показать, что система работает.
Владимир Кривов: Сами вы работаете на «Астре», или продукт предназначен исключительно заказчикам?
Николай Прянишников: Уже два года я полностью на «Астре» и нашей почте RuPost, и переход оказался удобным. За прошлый год мы выпустили 187 релизов, а команда – почти 3000 сотрудников, в основном инженеры и архитекторы. Здесь и наше преимущество перед Microsoft: чтобы передать правку от клиента, раньше нужно было звонить в Европу и убеждать кого-то в Америке год, а в нашем здании в Останкино я спускаюсь на этаж к продуктовой команде. Скорость реакции здесь совершенно другая.
Байкал и суверенные дата-центры
Владимир Кривов: Смогут ли российские процессоры «Байкал» догнать Intel?
Николай Прянишников: «Байкал» сидит в нашем же здании, и в нынешнем году у них большие планы: появится много процессоров, которых в России давно ждут. Мы их протестировали и уверены – они конкурентоспособны, и нынешний год станет временем массовых поставок железа на «Байкале».
Владимир Кривов: Дата-центры называют новой нефтью.
Николай Прянишников: Новая нефть – сами данные, а дата-центры лишь инструмент, своего рода скважины. Россия здесь неплохо расположена за счет доступной электроэнергии, поэтому ЦОДов будет строиться много. Наше облако Astra Cloud уже работает на подобных площадках, и мы думаем о собственном суверенном дата-центре.
Владимир Кривов: Big Data собирает цифровой след и записи разговоров. Сбор данных – благо для людей или новый риск?
Николай Прянишников: Закон о персональных данных обязывает делать обмен информацией обезличенным, а при правильной работе от больших данных будет огромная польза: лекарства смогут делать адресно и в нужном объеме, а не для всех подряд. Сегодня магазины завалены товаром, который в итоге идет в мусор, и Big Data позволит сэкономить колоссальные деньги за счет эффективности.
Бэкдоры, разведчики и суверенитет
Владимир Кривов: Штраф в 18 миллионов рублей грозит за Google Analytics на сайте. Закон выдавливает западные компании? Недавно за рубежом задержали российского разведчика, который переводил разведданные через Google-переводчик, а ФБР вело его через сотовый.
Николай Прянишников: Мне выгодно сказать, что все должны перейти на российское, включая продукты «Астрагрупп», но американские власти не могут напрямую управлять всеми устройствами, которые когда-либо построили американские компании. Теоретически слежка и сбор данных остаются возможными, поэтому госструктуры должны работать на отечественном софте ради безопасности. За рядового пользователя с айфоном или Android я бы не переживал: что за нами будет следить американская провинция – маловероятно. А госслужащим и конфиденциальным документам нужен российский софт, российский процессор и российское железо, тогда национальный суверенитет обеспечен технологически.
Владимир Кривов: IT-специалист может оставить в системе «бэкдор» и получить доступ уже после увольнения. Как вы защищены?
Николай Прянишников: Мы проверяем и тестируем постоянно, а регулятор ФСТЭК выпустил правила, которым мы соответствуем: «Астра» – одна из немногих компаний, которая работает по принципу РБПО, разработки безопасного программного обеспечения. Защититься от всего невозможно, поэтому поиск уязвимостей идет без остановки. Служба безопасности проверяет каждого кандидата и его рекомендации, и я надеюсь, что разведчик под видом программиста к нам не проскочит, но система проверки работает и после найма.
Владимир Кривов: Юристы и судьи все чаще используют нейросети. Не приведет ли автоматизация к массовым увольнениям?
Николай Прянишников: Рутинные операции будут уходить, и компании уже сокращают позиции, которые ИИ выполняет хорошо, но о драматической революции я бы не говорил. Появляются новые вакансии вроде промт-инженеров, а люди с критическим мышлением, способные грамотно поставить задачу нейросети, становятся еще более востребованы.
Владимир Кривов: После начала СВО Россия ушла в закрытое цифровое пространство. Купол будет закрываться глубже?
Николай Прянишников: Я верю, что мы стабилизируемся и рано или поздно вернемся в единое международное пространство, а путь к национальному технологическому суверенитету был правильным: свои операционные системы, процессоры и железо делают нас независимыми при любом развитии геополитики. Закрываться от мира было бы неоправданно, и задача – развивать свои решения, оставляя изоляцию в стороне.
Владимир Кривов: Государство продвигает мессенджер «Макс» и ограничивает иностранные сервисы. Подобный курс оправдан?
Николай Прянишников: Ничего драматического я здесь не вижу: российский мессенджер работает прилично, и я сам пользуюсь им каждый день. Ограничивать иностранные сервисы или нет – вопрос дискуссионный, но в России переход прошел достаточно спокойно, хотя бизнесу, который вел коммуникации с клиентами через западные мессенджеры, пришлось перестраиваться на почту и отечественные платформы. Мы находимся в состоянии геополитического конфликта и вынуждены защищаться, а в будущем у пользователей должен появиться выбор: госсектор останется на российских решениях, а у обычных людей вернутся и иностранные сервисы.
Команда важнее денег
Владимир Кривов: Что важнее на старте – много денег или хорошая команда?
Николай Прянишников: Хорошая команда, потому что деньги с плохим менеджментом потратятся быстро, сколько бы их ни было. Собрать команду, которая разработает стратегию, сделает продукт и выйдет на рынок, гораздо сложнее, а сильная команда деньги найдет сама – возьмет кредит в банке или привлечет инвестора. Большие деньги успех не гарантируют.
Владимир Кривов: Кого набирать в команду айтишному стартаперу?
Николай Прянишников: Мой принцип – профи с горящими глазами: люди должны разбираться в деле и хотеть его делать, и тогда энергия и мотивация реализуют любой проект. Если брать людей без профессионализма или без мотивации, лампочка гаснет, и, скорее всего, будет провал.
Владимир Кривов: Один управленец просит хорошие деньги, второй готов работать за идею, потому что любит продукт. Кого выберете?
Николай Прянишников: Я выбрал бы того, кто любит продукт, потому что в этих словах больше горящих глаз, хотя, конечно, проверил бы обоих по профессионализму, работе в команде и долгосрочной мотивации. При прочих равных человек с любовью к делу получает приоритет.
Не собирать хурал
Владимир Кривов: Есть хитрые проверки для кандидатов на топовые должности?
Николай Прянишников: Если человек менял работу каждые два года, для меня частая смена мест – плохой сигнал, даже если за эти два года он якобы увеличил бизнес в пять раз: неясно, чей здесь результат и почему он ушел – уволили или сам оказался нестабильным. Обратный случай, когда человек 25 лет сидел на одном месте, тоже требует проверки на гибкость. Первый критерий – резюме, второй – рекомендации, и я всегда спрашиваю у бывшего руководителя про зону роста кандидата: тут человек сразу раскрывается.
Владимир Кривов: Стоит ли руководителю доверять интуиции?
Николай Прянишников: Интуиция – полезный элемент, слушать и обдумывать знаки стоит, но полностью полагаться на нее я бы не стал. Моя практика – расчет цифр, расчет показателей и коллегиальность решения с несколькими доверенными людьми, а хурал из десяти человек хорошего решения не даст: каждый добавит свое пожелание, и получится серая реклама, которая никому не понравится. Единоличные назначения были моей ошибкой в прошлом, и сейчас я стараюсь советоваться, даже когда нужно быстро.
Треть старичков, треть свежей крови
Владимир Кривов: В Google средний срок работы сотрудника – 1,5-2 года, и директор «Яндекс.Go» жаловался, что этаж держится на трех сотрудниках, а остальные проходные. Причина – поколение Z?
Николай Прянишников: Я всегда за баланс: треть команды – старички, которые все знают и имеют опыт, треть – свежая кровь с новыми идеями из других индустрий, а еще треть – те, кто работает 5-6 лет и служит мостиком между первыми двумя группами. Тогда получается живой организм и стабильность. Менеджеры поколения не выбирают, и моя задача – работать с разнообразием: зрелым опытом и молодой цифровой энергией, даже если у молодежи текучесть выше.
Владимир Кривов: На планерке три поколения. Постановка задач отличается?
Николай Прянишников: Функции у меня всегда четко разделены между директорами, но для совместного проекта нескольких отделов я спрашиваю, кто готов взяться, и решение принимается по энергии человека. Хорошего сотрудника, который просится на новый проект, я рекомендую отпускать: с драйвом он горы свернет, а без драйва будет тянуть лямку с потухшими глазами. Если менеджер 20 лет сидит на одной позиции, у него выросли шоры, и мотивации искать не стоит.
Импотентный руководитель при живом эго
Владимир Кривов: Согласно теории Ицхака Адизеса, любая корпорация рождается, живет и умирает. Как наемному лидеру справляться с эго собственника, который построил свой микромир?
Николай Прянишников: Работа наемного лидера строится так: топ-менеджер определяет стратегию, управляет операциями, строит команды, а еще 10% времени уходит на управление ожиданиями собственника и совета директоров. Слабость в одном из направлений делает генерального директора плохим, а бывает, что руководитель ничего из перечисленного не делает и лишь угождает эгоцентричному собственнику – перед нами импотентный руководитель, пусть даже брат, сват или друг. Подобные компании успеха не добиваются, сколько бы собственник ни кричал.
Владимир Кривов: Иногда собственник нанимает управляющего, чтобы потешить эго, и рост компании тут ни при чем.
Николай Прянишников: Подобное бывает, но в крайней форме компании разоряются. Крупные бизнесы и крупные собственники, которых я знаю, не остались бы на плаву при подобном самодурстве: у кого-то была фора девяностых или связей, но дальше выжили самые умные, и они пришли к нормальному совету директоров, корпоративному управлению и ротации кадров. В среднем бизнесе отдельные самодуры еще остаются.
Три ошибки, о которых говорю прямо
Владимир Кривов: Была управленческая ошибка, о которой вы сильно жалеете?
Николай Прянишников: Путь был успешным – от роста «Билайна» со 100 миллионов до 8 миллиардов долларов до удвоения Microsoft, World Class и оборота «Астры» за два года, но ошибки были тоже. Первая – я терял сильных менеджеров, хотя обычно от меня не уходят: за карьеру ушло несколько сильных топов, один похожий случай был и в Microsoft. Вторая – решение открыть в World Class сухие клубы без бассейна: мы запустили пять клубов, два UFC Gym и три World Class, а окупаемость оказалась ниже, чем у клубов с бассейном, и я должен был либо открыть меньше, либо честнее объяснить акционерам риск расширения рынка. Третья – контракт с собственником помещения на ремонт 50 на 50: он не заплатил свою часть, и спор до сих пор идет в судах, хотя клуб получился шикарным для обеих сторон.
Семеро детей и грамотный тайм-менеджмент
Владимир Кривов: Расскажите про семью.
Николай Прянишников: Старшему сыну 31 год, младшему – 3, всего четверо мальчиков и три девочки. Секрет – правильный тайм-менеджмент: он позволяет успевать и с маленькими, и со взрослыми детьми. Один из приемов – ходить в фитнес вместе с детьми: со старшим сыном и с двумя старшими дочерьми я хожу в зал и сейчас: поход совмещает разговор, пользу и потом совместный ужин. В магазине игрушек на вопрос «мальчик или девочка» я всегда отвечал – у меня все, и покупал игрушки для всех.
Пять советов для сына и дочери
Владимир Кривов: Пять советов, чтобы дети выросли хорошими людьми, если сейчас им по три года?
Николай Прянишников: Первое – честность с собой и с другими, потому что хитрость и обман разрушают отношения быстрее всего. Второе – труд, который я считаю дорогой к счастью и самореализации: сам работаю по 12 часов много лет и верю, что трудяга приходит к успеху. Третье – постоянное развитие: учеба в школе и институте учит учиться дальше, а сама учеба делает человека квалифицированным специалистом и интересным собеседником. Четвертое – смелость: способность перебороть страх перед сложными переговорами или новым шагом важнее отсутствия страха самого по себе. Пятое – смысл жизни, а он в самой жизни и в удовольствии от ее моментов и красок.
Разговор Прянишников завершил притчей: Адам спросил у Бога, где его счастье, и Бог протянул ему глину, оставшуюся от сотворения мира, поручив вылепить счастье самому.
Фото и текст интервью публикуются с согласия Николая Прянишникова и Владимира Кривова. Полная версия беседы доступна на Рутуб-канале шоу «Игроки».
Обсуждение
Комментариев пока нет. Будьте первым.