Основатель компании «Инновационные системы пожаротушения» Сергей Лекторович вывел производство газовых систем пожаротушения с оборота в три тысячи рублей до выручки в миллиард 250 миллионов рублей в год.
В интервью подкасту «Игроки» он объяснил, почему считает налоговую нагрузку на промышленность несправедливой, зачем государству нужен «протекторат» для предпринимателей, обходящих санкции, и почему закрытие слабых компаний называет правильным кризисом.
Разговор для шоу «Игроки» вел бизнесмен и аналитик Владимир Кривов. Полную версию беседы можно посмотреть на канале шоу «Игроки» в Rutube.
Налоги для производства и торговли устроены неправильно
Владимир Кривов: Как вы оцениваете экономическую ситуацию в стране сегодня?
Сергей Лекторович: Мы с вами каждый год заходим в разговор с одним и тем же тезисом.
Государство не немного лезет в карман предпринимателя, а много лезет в карман предпринимателя.
Налоговая нагрузка в России в целом адекватна, но неадекватно распределена по отраслям.
Производственные предприятия сегодня платят налоги по той же логике, что и торговые компании. Это в корне неправильно.
Производственный сектор должен получать стимулы к росту, а не жить по налоговым правилам торговли. Государство пока справляется с этой задачей не в полной мере.
Смазка экономики, без нее суставы перестают двигаться
Кривов напомнил позицию бизнес-блогера Андрея Ковалева: в начале специальной военной операции, когда цепочки поставок были разорваны, бизнесу требовалось больше свободы, а не рост налогового давления. Он спросил, какой совет Лекторович дал бы правительству в роли советника.
Сергей Лекторович: Налоги растут не из-за конкретных решений, а из-за экономической ситуации в стране. Меньше денег в бюджете – выше налоги.
Но повышать налоги нужно секторально и пропорционально, а не одинаково для всех отраслей.
Малый бизнес – это смазка экономики. Если поднять налоги на малый бизнес, он умрет, а без смазки суставы экономики начинают скрипеть.
Внешнее давление и санкции требуют от государства решений, это Лекторович признает. Но одинаковое повышение налогов для всех, по его мнению, бьет прежде всего по компаниям, которые и без того решают самые сложные логистические задачи.
Сергей Лекторович: На предпринимателей, которые столкнулись с ограничением логистических цепочек из-за действий недружественных стран, нужно молиться, а не давить налогами.
Государству стоит создать для таких компаний отдельный защитный режим, потому что этим предпринимателям и так тяжело.
Предпринимателям, которые ввезли товар в обход санкций, нужна медаль, а не проверка
Отдельно Лекторович остановился на компаниях, которые после разрыва привычных поставок нашли новые маршруты, договорились с зарубежными партнерами и ввезли в страну нужные товары и комплектующие.
Сергей Лекторович: Эти предприниматели находят решения в быстро меняющейся реальности, и никто их за это не хвалит.
После того как компания выстраивает новую логистическую цепочку, к ней приходят Федеральная таможенная служба и Федеральная налоговая служба.
Предпринимателю приходится объяснять проверяющим, что он ничего не украл, и доказывать законность каждой поставки.
Таким компаниям нужно давать медаль за то, что они организовали цепочку поставок и ввезли в страну товар, который в какой-то момент стал недоступен для российского потребителя.
Закрытие ресторанов чиновники должны скорректировать, а не игнорировать
Владимир Кривов: С чем связаны такие решения регуляторов – чиновники не понимают, как работает бизнес, или не до конца осознают зону своей ответственности?
Сергей Лекторович: Дело не в этом. В правительстве работают умные люди, а разработка программ для целой страны – большая и сложная задача.
Если какие-то меры сейчас созданы некорректно и приводят к закрытию сотен ресторанов в разных регионах, эти меры со временем скорректируют.
Лекторович рассказал, как решения регуляторов отражаются на конкретных семьях: его девятилетняя дочь попросила сходить в детское кафе одной известной сети, а оба заведения сети – в Москве и Петербурге – оказались закрыты.
Сергей Лекторович: Мне пришлось объяснять ребенку, что кафе не справилось с нагрузкой и закрылось. Ребенку это трудно понять.
Меры, которые принимают чиновники, не всегда работают так, как задумано.
При выручке миллиард 250 компания заплатила 236 миллионов налогов
Владимир Кривов: У вас крупное производство. Как вы сами столкнулись с этой нагрузкой?
Перед интервью Лекторович запросил точные данные у финансовой службы своей компании.
Сергей Лекторович: Мы работаем полностью легально уже давно и платим достаточно много налогов.
За 2025 год при выручке миллиард 250 миллионов рублей компания заплатила 236 миллионов налогов – больше 20% от оборота.
Это высокая нагрузка, при том что у компании есть льготный налоговый режим. Обычное предприятие без льгот, работающее в белую, заплатит еще больше.
Рост минимальной зарплаты, повышение НДС и внимание налоговой к зарплатным проектам компанию не обрушили, но добавили нагрузку.
Сергей Лекторович: НДС – это налог, который в итоге ложится на потребителя: рост исходящего НДС тянет за собой рост входящего по всей цепочке.
Социальные налоги для его компании не выросли, а вот собираемость налогов государством выросла заметно.
Наведение порядка в отраслях – правильный кризис, вытесняющий слабых игроков
Сергей Лекторович: Государство наводит порядок в отраслях, и это важная инициатива для тех компаний, что готовы работать легально.
Бизнес, который не может перейти на легальную работу, закрывается, и наведение порядка провоцирует кризис в целых отраслях.
Этот кризис Лекторович считает правильным: компании, которые работали в тени, были заведомо слабыми игроками и уйдут с рынка, а сильные компании только выиграют от такой чистки.
Владимир Кривов: То есть кризис приучает всех работать по закону и вводит финансовую дисциплину?
Сергей Лекторович: Не всех, но кризис точно делает сильные компании сильнее, а слабые компании и компании с неправильными методами работы уходят с рынка.
Компания постоянно сокращает неэффективных сотрудников и одновременно нанимает новых
Владимир Кривов: Планируете ли вы сокращение штата или оптимизацию на своем предприятии?
Сергей Лекторович: Постоянно. Компания регулярно сокращает неэффективных сотрудников и функции и одновременно набирает новых людей под инвестиционную программу.
Сейчас компания строит новые производственные цеха, разрабатывает новые устройства и вкладывается в маркетинг. Это непрерывный процесс, а не разовая кампания.
От маленького офиса в 15 квадратных метров с четырьмя сотрудниками компания выросла до завода площадью три тысячи квадратных метров, а сейчас строит дополнительные цеха.
Первый миллиард выручки компания преодолела в 2024 году, а в 2025 году повторила и немного увеличила результат. Компания была основана в сентябре 2009 года.
Из уличной политики в бизнес пришел не политический опыт, а характер
Владимир Кривов: До бизнеса вы занимались общественно-политической работой и участвовали в акциях против коррупции. Как произошел переход в бизнес?
Сергей Лекторович: Это была молодежная политика: митинги, акции, борьба за то будущее, в которое мы тогда верили. В партию «Родина» меня привел старший товарищ по движению.
Тогда партия казалась мне интересной из-за ярких лидеров вроде Рогозина и Глазьева, чьи идеи мне сильно откликались.
В бизнесе помог не политический опыт, а личные качества подростка, который стремится что-то изменить: лидерские способности и упорство. Где-то они помогали, где-то мешали.
Первые деньги бизнес заработал через год, а команда держалась на вере
Владимир Кривов: Многие молодые предприниматели считают, что для старта бизнеса нужны большие деньги. Что вы об этом думаете?
Сергей Лекторович: Деньги не нужны, нужны желание и упорство. У меня на старте хватало денег только на аренду офиса, остальное строилось на договоренностях.
Первые четыре месяца команда занималась дистрибуцией газовых огнетушащих систем для гражданского транспорта и сделала 15–16 тысяч звонков потенциальным клиентам.
Все компании отказывались, кроме саратовского завода, который заинтересовался презентацией, но конкурент с личными связями вытеснил команду из этой сделки.
Через месяц с командой связался Борис Фуфыгин, который стал наставником Лекторовича и познакомил его с профессиональным сообществом пожарной безопасности. Первые деньги – три тысячи рублей за обслуживание кафе – компания заработала именно тогда.
Год команда не получала зарплату вовсе, а первые выплаты сотрудники получили только через год после старта.
Сергей Лекторович: Команда держалась на вере в общее дело, но не все выдержали это испытание – из первого состава до результата дошли только два человека.
Культура пожарной безопасности в России низкая, а системы часто ставят для галочки
Владимир Кривов: Насколько развита в России культура безопасности? Почему иногда кажется, что системы пожаротушения устанавливают формально?
Сергей Лекторович: Культура безопасности в России – и не только пожарной – низкая, и над ее повышением еще нужно работать.
Компания производит премиальные устройства газового пожаротушения: они дороги в момент покупки, но относительно недороги в эксплуатации.
Компания работает с клиентами, для которых безопасность – не формальность, а необходимость, а с заказчиками, которым нужна лишь формальная галочка, сотрудничество не строится.
Компания готовится к IPO и учит 170 сотрудников видеть общую цель
Владимир Кривов: Сохраняется ли в компании тот энтузиазм, с которого все начиналось?
Сергей Лекторович: С компанией по 10–15 лет остаются сотрудники, которые были в команде с самого начала, хотя со временем компания стала работать более профессионально.
Сейчас компания готовится к публичному размещению акций и планирует выйти на IPO в течение трех лет – работать «дворовой командой», как на старте, больше не получится.
Управлять 170 сотрудниками как единым организмом помогает включение каждого в стратегию компании, а не только постановка рутинных задач.
С 2014 года компания дважды в год проводит стратегические сессии с ключевыми сотрудниками, а недавно добавила отдельные сессии для руководителей среднего звена, чтобы смысл общей цели доходил до каждого сотрудника.
Сергей Лекторович: Задача руководителя – показать большую цель и сформировать ее вместе с командой, дать лидерам пространство для развития и полномочия.
Ключевое здесь – доверие, но доверие обязательно должно сочетаться с контролем.
Идеи рядового сотрудника меняют компанию через опрос каждого клиента
Владимир Кривов: Как вы относитесь к идеям сотрудников, которые только пришли в компанию и занимают самые нижние позиции?
Сергей Лекторович: Такие идеи компания обязательно выслушивает – механизм сбора идей работает и для сотрудников, и для клиентов.
После каждой сделки, успешной или нет, специальный сотрудник связывается с клиентом и спрашивает, что было хорошо и что стоит улучшить в работе компании.
Не каждый такой звонок дает прорывной результат, но множество внутренних изменений компания реализовала именно благодаря обратной связи от клиентов и сотрудников.
Мотив предпринимателя – это травма, а не гордыня
Владимир Кривов: Вы верите в теорию поколений и в то, что современная молодежь ненадежна?
Сергей Лекторович: Теории поколений придуманы взрослыми, чтобы объяснить собственное непонимание молодежи. Я сам в школьные годы учился на тройки и четверки и не хотел поступать в институт.
Отличник привыкает всегда действовать по правилам и поэтому мыслит ограниченно, а троечнику терять нечего, и он охотнее выходит за рамки и пробует новое.
В шестом классе Лекторовича перевели в элитный класс, где ему пришлось отстаивать свое место среди одноклассников. Этот опыт дал ему мотив доказать, что он способен на большее.
Сергей Лекторович: В 17 лет я хотел стать президентом России, в 18 – считал, что не смогу оправдать свою жизнь, если не возглавлю федеральную партию.
Когда начинался бизнес, целью было изменить рынок пожарной безопасности в стране, и эти амбиции в итоге привели к результату.
Мотив предпринимателя – это не гордыня, а травма: человек получает удар и превращает его в топливо для движения вперед.
Спустя годы психотерапии это топливо у Лекторовича закончилось, и он оказался в вакууме, а поиск ответа на вопрос «зачем мне все это» привел его к практикам осознанности.
Сергей Лекторович: Гордыня – это грязное окно, через которое не видно настоящей цели: кажется, что движешься к ней, а на деле проходишь мимо.
С гордыней нужно работать через практики, психотерапию и религию, а не кормить ее новыми достижениями.
Предпринимательство – это энергия, которую человек конвертирует, а не готовый ген
Владимир Кривов: Предпринимательство можно развить в себе, или это врожденный ген?
Сергей Лекторович: Предпринимательство – это энергия, которую человек конвертирует в разные виды деятельности. Гены не определяют поведение напрямую, а формируют нейронные цепочки, которые уже влияют на поступки.
У каждого человека есть некоторая база способностей, а то, как она развивается, зависит от родителей, окружения и внутренней работы над собой.
Предприниматель – это человек, не согласный с тем, что у него есть сейчас, и готовый ради перемен перейти в другую лигу.
В детстве в Тольятти семья Лекторовича жила сначала в общежитии, потом в маленькой квартире, а видеомагнитофона, как у одноклассников, у него не было. Именно эта неудовлетворенность и стремление к большему стали двигателем его будущих решений.
Наследника нужно воспитывать личным примером, а не деньгами
Владимир Кривов: Как воспитать ребенка по-настоящему амбициозным, если у него уже есть все?
Сергей Лекторович: Готового ответа на этот вопрос пока нет: старшей дочери 15 лет, младшей – 9.
Лучший инструмент воспитания – собственный пример: то, как родители справляются со своими трудностями и поддерживают детей в сложные моменты, формирует характер ребенка сильнее любых слов.
Дорогая школа может дать ребенку многое, но важнее, чтобы он занимался тем, что ему действительно интересно, и учился не только у преподавателей, но и у родителей.
Для миллиардной выручки полторы сотни сотрудников – это слишком много
Владимир Кривов: Компания перешагнула отметку в миллиард выручки, но вы говорите о сокращении штата. Почему?
Сергей Лекторович: В разговоре с Владимиром Седовым, основателем «Аскона», я спросил, что нужно сделать, чтобы улучшить стратегию при миллиардной выручке. Его ответ был однозначным – сокращать сотрудников.
Для выручки в миллиард рублей 150 человек в штате – это избыточно: компания раздула структуру в период активного масштабирования.
Сейчас перед компанией стоит выбор: сократить часть команды или перестроить работу так, чтобы те же люди приносили больше результата.
Маркетинг держится на качестве продукта, а не на участии в тендерах
Владимир Кривов: Какую роль в бизнесе играет маркетинг?
Сергей Лекторович: Маркетинг компании уступает крупным западным игрокам, но в своей отрасли остается одним из сильнейших. Работает он только тогда, когда опирается на качественный продукт.
Если бренд что-то обещает клиенту, он обязан это выполнить: реклама плохого продукта разрушает всю систему, потому что клиент купит один раз и больше не вернется.
Владимир Кривов: Вы работаете через тендеры? Многие считают их единственным путем в вашей отрасли.
Сергей Лекторович: Система тендеров в России порочна, потому что почти всегда выбирает самое дешевое предложение. Компания на этом поле не играет.
Компания участвует в тендерах на проектирование и показывает там высокий процент успеха, но основные продажи строятся не через тендеры.
Система пожаротушения компании востребована там, где ценности нельзя повредить водой или порошком: в дата-центрах, архивах, бизнес-центрах, гостиницах и серверных.
Сергей Лекторович: Наш газ безопасен для человека, в отличие от систем, которые убивают людей при срабатывании: коэффициент безопасности дает человеку 10 минут на то, чтобы покинуть помещение.
Инвестиции в облачные технологии, производителей памяти, чипов и видеокарт останутся актуальными ближайшие 5–7 лет.
Конкуренция на рынке высокая, но компания не продается
Владимир Кривов: Какая конкуренция сложилась на вашем рынке?
Сергей Лекторович: На рынке газового пожаротушения работает около 20 компаний, из них пять конкурируют жестко. Компанию Лекторовича пока не пытались купить, а сам он рассматривает покупки других игроков и партнерства для расширения продуктовой линейки.
Владимир Кривов: Как вы контролируете сотрудников отдела продаж, чтобы данные не уходили конкурентам?
Сергей Лекторович: Компания делает ставку на мягкую силу вместо жестких запретов: при высоком уровне информационной безопасности отдельные утечки все равно возможны.
Если сотрудники вдохновлены работой и относятся к ней с интересом, у них не появляется сильного мотива передавать данные конкурентам. Деньги сами по себе таким мотивом не становятся.
Модель самоуправления работает, но не единственная
Владимир Кривов: Многие собственники строят в компании единоличную власть, а сотрудников это устраивает – стабильная зарплата и интересные истории на планерках. Почему так происходит?
Сергей Лекторович: Компании с моделью единоличной власти собственника действительно растут в отдельных случаях быстрее, чем компания Лекторовича, и универсального рецепта здесь нет.
Модель Лекторовича – это самоуправление, делегирование ответственности топ-менеджерам и создание пространства для их решений.
Он не считает свою модель самой эффективной: компании с жестким единоличным управлением показывают сильные результаты, но вопрос в цене, которую платит команда за такой результат.
«Бирюзовые» компании – миф, а бизнес-клубы дают смену обстановки
Владимир Кривов: Верите ли вы в «бирюзовые» компании применительно к России?
Сергей Лекторович: Концепцию «бирюзовых» компаний Лекторович считает мифом – и не только в России. Американский методолог Дэйв Логан на своем выступлении прямо сказал, что этот подход не работает на практике.
В компаниях, которые книги приводят в пример бирюзовой культуры, Лекторович такой культуры лично не обнаружил: самоуправление требует отлаженных бизнес-процессов и системы контроля, а не только идеи.
История про четырехчасовую рабочую неделю выглядит заманчиво, но многие предприниматели попались на этот образ и потеряли бизнес, потому что инфраструктура компании к такой модели не была готова.
Владимир Кривов: Сейчас популярна концепция «третьего места» – бизнес-клубов, где предприниматели меняют окружение. Что вы об этом думаете?
Сергей Лекторович: Участие в «Клубе первых» стало для Лекторовича позитивным опытом: там он познакомился с новыми людьми и открыл для себя Кольский полуостров и Карелию.
Такие клубы дают предпринимателю возможность сменить окружение в момент, когда он опережает привычный круг общения и перестает расти рядом с ним.
Последняя экспедиция клуба прошла в Карелии на снегоходах – 500 километров маршрута стали для команды и физической проверкой, и полноценным отдыхом.
Бизнес-одиночества Лекторович не испытывает: рядом остается большая команда и круг близких людей. Но потребность в уединении у него есть – не в компании, а в одиночестве, которое помогает принимать решения.
Простое счастье – это семья, а не иллюзия «всего сразу»
Владимир Кривов: Если бы у вас было все – деньги, социальное лидерство, – чем бы вы занимались?
Сергей Лекторович: Ощущение, что «все есть» и дальше двигаться некуда, – иллюзия. Последний день жизни Лекторович провел бы с семьей и друзьями на рыбалке – в простом общении с близкими людьми.
Компания за годы работы изменила 14 отраслевых норм – от промышленного дизайна оборудования до стандартов премиального сервиса в пожаротушении, и это оздоравливает всю отрасль.
Сергей Лекторович: Дома я тоже могу быть требовательным, а при нехватке энергии – ворчливым, особенно если болею.
На вопрос, что бы он сказал младшей дочери ради ее счастливой и цельной жизни, Лекторович ответил коротко.
Сергей Лекторович: Я тебя люблю, ты ценна сама по себе, и тебе всегда найдется место в жизни. Ты получишь все, что захочешь.
Публикация подготовлена для подкаста «Игроки».
Обсуждение
Комментариев пока нет. Будьте первым.